连亏9年老国企如何打赢“翻身仗”?——解析“四川商投”国企重组改革

新华社成都3月8日电(记者徐虎)从“占领每座山头”到群体战争,从吃同一个大锅饭到争夺所有员工,从“近亲繁殖”到吸引外来人才.近年来,四川商业投资集团大力推进以现代企业制度为导向的市场化改革,不仅为濒临破产9年的老国有企业赢得了转机,而且通过重组和逐步向资本控制平台过渡,扩大了改革的成效。

“经营”重组指向既得利益

四川粮油与四川商业。上世纪末从不同行政部门分离出来的两家重组后的国有企业,在本世纪头10年走出了类似的连续亏损和濒临倒闭的轨道。 尤其是在其他省份的类似企业蓬勃发展、纷纷上市的时候,四川到2009年的净资产只有2000万元,负债率高达97%

四川SASAC认识到,国有企业缺乏的不是资源和市场,而是现代企业制度。 这项任务交给了时任四川商业集团董事长的戴萍,而“动蛋糕”也由四川商业集团牵头。

”过去,有五家公司出售酒精,都占据着自己的山顶,资源分散,内部摩擦严重,依靠独立的财力形成一座山来吃山 戴萍表示,通过重组业务部门、重建市场主体、重新选择负责人,企业“降价平抑混乱”,同时在总部派驻子公司首席财务官,防止底层买单空,企业当年扭亏为盈。

随后,改革“瞄准”了同属于贸易流通领域的四川粮油。 2014年兼任四川粮油董事长的戴萍继续大力推进业务整合,减少领导岗位数量。市场化程度高的公司获得了全职的竞争性就业和与绩效相关的工作。员工多、工作少但福利少的公司被关闭和转移。企业很快步入正轨。

现在,两家公司已经开放了人力、财力和市场资源,合并重组为四川商业投资集团,业务部门和管理结构更加清晰,现代企业集团的雏形开始出现。 改革后,集团主要经营指标连续7年创新高,2016年收入增长62.5%,利润增长15%。

全面激活人才第一资源

系统推进“人的市场化”,充分发挥人才第一资源是四川商业投资公司建立现代企业制度及其转型的核心

刘春,来自一家私营企业,通过公开竞争成为四川商业投资公司的职业经理。上任后,在董事会的支持下,他开始从最高层的设计、管理和实施上改变混乱缓慢的做事方式,迅速提高了企业的经营效率和生存的紧迫感。

”一些国有企业的干部认真考虑资历,可能更多考虑的是官员帽而不是管理层 戴萍表示,目前该集团有四名外部职业经理人,如刘春。一方面,如果他们不能做好工作,他们将不得不被解雇。另一方面,他们对现有的干部队伍形成了鲶鱼效应,并且“改变人而不改变思想”

市场化的选择和就业也体现在普通员工的水平上。 四川商业投资公司总经理吴雪表示,商业流通是一个完全竞争的市场。没有人可以免费用餐,但是有能力的人应该得到更高的职位。 一方面,公司分流了1600多名多余的员工;另一方面,它与所有中层和80%的基层员工竞争就业,并严格执行收入与绩效之间的联系。

2015年,由于利润目标没有实现,集团一家子公司的负责人被免职。这让许多中层干部感到前所未有的操作压力。 然而,另一方面,超过其任务的单位和人员将获得额外的奖励。

吴雪说,现在集团把所有员工的业绩从领导到普通员工都捆绑在一起,所有新项目都以业绩赌博、定量奖惩指标来实施。一些项目仍在探索管理层的高级管理层持股和现金投资,以充分调动人才的积极性。 今年年初,四川省政府正式宣布将物资集团、外贸集团、长江集团和物流股份四家省级国有企业整合为四川商业投资有限公司,形成四川唯一一家商业流通领域的省级国有资本投资公司,从而将四川商业投资改革推向了一个新的起点。

四川SASAC相关负责人表示,此次重组涉及的企业在商贸流通领域的各个环节。它们规模小、运行模式单一、内部市场化程度低、激励约束机制不完善、人才队伍建设滞后、综合影响力弱,无法承受现代市场竞争的风险和压力。

整合重组后,四川新商业投资资产规模将达到70亿元左右。四川将首次有一个相对完整的大型系统、多层次、全链条的商业流通企业在分配国有资产。这将从根本上改变四川省商业流通企业规模小、产业链不完整、产业动力弱的局面。

戴萍表示,整合后的四川商业投资公司将继续以现代企业制度和市场化为导向,优化业务资源配置,进一步完善公司治理结构,通过分层、分类、分类明确权责,构建符合国有资本投资公司定位的母子公司体系,促进集团内所有企业的产业整合、管理整合和文化整合。